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发表于 2017-2-12 10:52:56 | 显示全部楼层 |阅读模式

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王者民:“老当家”的工作智慧

王者民是塑料厂高密度聚乙烯车间主任,是参与这套装置筹备、建设、开工的元老,在车间管理上,他闪现出智慧的灵光。
他对车间小机关从严管理,将基层班组管理权下放给基层,关注职工动态,常与之交流谈心,凝聚了职工心智,解决了装置老、职工文化程度参差不齐、年龄结构差距大的管理难题。对装置进行点穴式治疗,祛除运转27年老装置的疑难杂症是王者民的拿手好戏。以前,对反应器出料阀的更换必须要停车处理,他经过反复钻研,找到问题症结,提出“短停压缩机不换床更换出料根部阀”的处理方案,实现了三个根部球阀的在线更换作业,增效42.66万元。多年工作经历使他沉积下深厚技术功力,凭借着对装置的透彻了解,他在解决装置“火炬气”的回收问题时,提出了深冷分离技术中的冷箱、压缩机的设计和改进方案,成为全国第一家成功实施该项改进技术的企业。建成投用后,该装置每年增效800多万元。他的专业技术加上管理技巧,带领装置在2014年实现了装置管理和运行成绩的两大跨越,在公司上半年“创完好”装置两个季度的抽检中,均名列前茅,聚合双线长周期运行全部超出历史最高记录。
(王者民:塑料厂副总工程师、高密度聚乙烯车间主任、高级工程师)


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孙传宝:只要下功夫,总会有成效

朱军生:他的心和老同志贴在一起

朱军生离退休工作部闻韶工作站负责老年事务工作,他怀着“儿女之心、晚辈之情”,数年如一日,关心、帮助和照顾老同志,人称老年工作“百事通”。他平均每天要接待来访、来电的老同志三十多人次,每次都能够耐心细致、不厌其烦地为他们解答政策,直到老同志满意为止。
朱军生自己总结编写了“老年人医疗报销程序”和“丧事办理实施过程中的建议”,被老同志们称为“明白纸”。其中“老年人医疗报销程序”,把老年人在治病期间,对外转诊和异地就医后,需要办理什么手续,哪些单据、报销时间、需要的证明材料等都列的明明白白。丧事的处理更是老年事务的重点工作之一,他结合自己十多年来处理丧事的经验和所遇到的问题,编写了丧事办理的建议程序,供逝者的家属子女们参考。每当有老人去世,只要一打电话,不管是白天还是黑夜,他都第一时间赶到医院或家中,帮助子女们一起为老同志净身、更衣,商议后事处理,写挽联、拟悼词、搬遗体、布灵堂、举行告别仪式等,直到把老人送走家属们满意为止。几年来,他先后送走了140多位老人,也在这140多位老人的家属中留下了深刻的印象。先后获得了公司先进职工、离退部先进职工、淄博市十佳孝星、齐鲁公司道德模范等荣誉称号。
(朱军生:离退中心闻韶工作站主任助理)


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李海强:没有退路,我将勇往直前

李海强,02年大学毕业后就来到了橡胶厂,上班仅6年从同时进厂的大学生中脱颖而出,被提拔成为厂里最年轻的副主任,一年后再次提拔担任了所在碳四车间的主任兼支部副书记。
2012年5月,橡胶厂继续加快控制室合并、机构瘦身的步伐。厂长黄家栋出于后备人才的考虑,安排年轻有为的李海强担任了丁苯二车间支部书记。
8个月后的2013年1月,33岁的李海强被任命为丁苯二车间主任,并继而成为了厂里最年轻的丁苯橡胶行家。
丁苯二车间在李海强的带领下,综合管理水平不断提升。2014年10月,他又被任命担任了橡胶厂顺丁车间主任。
顺丁装置是一套与橡胶厂同龄的老装置,前工序反应不稳定,转化率低;后工序震动设备多,故障居高不下;高负荷稳定生产难实现,能耗物耗降不下来;生产任务完不成,考核扣奖多,职工们牢骚满腹……一连串的难题迎面而来。
李海强和班子成员一起盯靠在现场,在厂部的大力支持下,采取了班组长竞聘、“增产正品橡胶劳动竞赛”、设备运行“双评估”等措施强化技术人员责任意识,强化班组细节管理。
一系列措施使顺丁车间悄悄发生着改变,月平均产量攀升到了220吨/天,车间管理显现出了良好的势头。
谈起下一步的打算,李海强有了几个阶段的设想,他还要下大力气摸清前工序的反应规律、提高装置管理水平、引导管理技术人员的思维定势和职工队伍的习惯养成。
(李海强:橡胶厂顺丁车间主任、高级工程师)


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张世文:铁面心细的工程专家

张世文的“最美”就在于他的铁面管理:他严格按照集团公司、公司承包商管理文件及要求,对外包施工单位的各项资质等进行严格审查;每一项工程都要求制定完善的施工方案,并保质保量完成;对施工过程中的各项作业的安全防护措施进行严格要求,尽全力杜绝安全事故的发生;实行施工阶段的全过程质量控制,严格做好质量检验相关工作。
张世文的铁面管理结出了累累硕果。在他的带领下,2012年,热电厂2号脱硫塔改造在保证安全、质量前提下,提前20天圆满完工;2013年,热电厂乙烯动力站的110千伏配电站建设项目不但质量得到保证,而且在乙烯动力站全停期间实现一次送电成功。2014年,热电厂脱硝改造项目全面施工。面对各种困难,张世文始终斗志昂扬,他加班加点,战酷暑,冒严寒。目前13台脱硝装置全部建成并达标运行。                                                                                                                                                                                                                                                                 
张世文铁面管理,又不乏细微之心。2013年是公司4年一度的全停大修。在热电厂蒸汽管线保温检修现场,张世文想方设法重新利用好替换下来的铝皮保温材料。仅这一项,就为企业节约20多万元。
张世文不知经历了多少次大大小小的工程,他所监管的工程质量得到领导和专家的认可,自己也从“门外汉”变成了铁面、心细的工程专家。(李静)
(张世文:热电厂工程科科长、高级工程师)


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张联合:做一流的设备“保健医生”

来自黄土高原的氯碱厂机动科科长张联合用西北人特有的踏实执着,为设备担当着“保健医生”的角色。张联合说,要做就做到最好。
前些年,氯碱厂几个主要的大机组运行不稳,除了带领大家现场解决问题,张联合想的更多的就是如何从根子上解决制约长周期运行的瓶颈。一段时间,他想方设法与同行多方交流,探讨各种方案的可行性,尝试改型材、动流程,最终打开了瓶颈。
近几年来,氯碱行业产能严重过剩,氯碱厂遇到了前所未有的挑战和困难,经济效益连年亏损。
“我们决定不了产品价格,但是可以降低生产成本。”作为全厂检维修费用主管科室的领导,张联合很清楚:降低生产维护费用,少花钱多干事就是减亏。
围绕降低维修费用,张联合调动设备专业力量,抓住稳定设备运行、减少装置动态这条主线,在公司范围内率先开展了设备专业小指标竞赛。在以往设备专业只考核密封点、泄漏率等十多项宏观评定设备管理水平的基础上,增加了轴承、机械密封两项体现装置运行成本的量化指标,以后又增加了卡具消耗,将笼统的装置运行状况用轴承、机械密封和卡具消耗等的数量进行精确评定,将体现成本费用的指标量化后与月度绩效考核挂钩,促进了设备管理进一步向精细化延伸。同时,还间接地促进了全厂设备维修费用的大幅度降低:2014年氯碱厂修理费用比上年度压缩70%。
(张联合:氯碱厂机械动力科科长、高级工程师)


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赵海:为“走出去”员工做好每一餐

2013年9月,刚做完甲状腺肿瘤手术没多久的赵海,来到科鲁尔工地现场,为一线职工做后勤保障工作。
为让项目部职工吃好一日三餐,他细心观察每一位职工的饮食习惯,看到有职工喜欢吃辣,就制作了鲜香味足的辣椒油;有职工喜欢吃咸、酸,自助餐台上就备了酱油、醋。每逢节假日,他会细心地改善伙食,就连周末、夏至、冬至、腊八、小年这样的小节日,他也会组织大家包饺子,炒拿手菜等,让就餐职工感受到家的温暖。对于加班加点错过饭时的员工,他就和厨师们随时随地为他们服务,保证大伙儿都能吃上热菜热饭。在与就餐职工聊天交流中,他和厨师们了解了更多一线职工的情况。一次,当他们把一碗简单的长寿面端到一名就餐职工面前,并祝他生日快乐时,这位职工感动得热泪盈眶,因为连他自己都忘了那天生日。赵海说,这里的职工和他一样都是远离家乡,他理解他们,所以也尽可能替他们想得周全些。
在到科鲁尔的一年时间里,他把食堂的工作打理得井井有条,却没有细心照顾好自己的身体,长久的站立导致他右大腿外侧麻木,右后背脂肪瘤增生,为不影响工作,他利用春节长假做了切除手术,7天拆线后家也没回就上班了。他知道,项目工期紧任务重,食堂工作是重要保障,一定要坚守岗位。
(赵海:生活管理部科鲁尔食堂副科长)


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袁维富:公司早调会的“守护神”

自2009年开始,袁维富接过了为公司早调会准备报表材料的工作,至此,已经坚持了5年。每天早7点准时到公司总调度台,开始为早调会准备报表。十几分钟内要查看报表上的几百个数据有没有错误,然后通过这些数据对公司的生产情况进行充分了解,并用最精炼的语言进行概括,形成一份简短材料。十分钟后,公司领导、生产一路的管理人员会在这里召开公司生产早调会的准备会,对生产情况进行初步把脉,做出适当的调整。而他就要为这次会议提前做好准备。
2009年,中石化生产执行系统在齐鲁上线运行,公司生产管理实现了信息化的集成。为了确保数据的准确,实现生产动态的高度概括,他从此就没有了休息日和节假日,因为公司的早调度会每天都会继续。除了对数据把关和总结生产情况,他还负责这张报表的日常管理。公司120套生产辅助装置及200多种产品的情况,都要在这张表中全面、准确显示出来。
每天的坚持使他不仅只看数据这个表象,更要根据每个数据反映的信息来了解公司每套生产装置的运行情况,及时发现问题,给公司领导做决策提供准确依据。正是这些积累,练就了他“守护神”的本领。
(袁维富:公司生产管理处总调度室主办、高级工程师)


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2010年8月,公司确定了“财务定价格,销售卖产品”的销售策略,由财务制定公司自销产品的销售底价。面对新的销售管理模式,阚晓明为合理地制定产品销售底价,尽快打破专业壁垒,熟悉产品市场,他深入生产销售一线,学习生产工艺,搜集市场信息。他白天到生产一线调研,晚上加班整理材料,周末休息日也全身心地投入到工作中。在摸清了公司70余种自销产品的组分、性能、用途及产品流向等基本情况后,如期编制完成了第一期价格建议,并得到了公司领导的高度肯定。自2010年以来,累计实现定价增效2.04亿元,督促销售部门累计实现推价增效3.41亿元。
为了让公司优质畅销的产品卖出好价钱,他每天都要跟踪确认买断产品价格,研究分析定价参数。2014年,他在对低压聚乙烯QHM22F产品价格对比分析并与化销总部多次协调后,调整了定价参数,截至10月份共计增效596.5万元。自2013年8月起,他对橡胶产品大包装而导致公司销售成本增加仔细研究,并多次向总部反映,最终增加的包装成本由化销公司承担,累计减少损失102万元。截至2014年10月末,累计增效7355.85万元。
针对公司自上海石化采购的丁二烯汽车运输价格过高,提出了统一运费标准、引入竞争机制、减少二次倒运等管理建议并得到公司采纳,使公司丁二烯运输价格比之前降低了8.6%,每年可减少运费支出560万元。
(阚晓明:公司财务处价税科主办、高级会计师)

                    
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